企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中，總會(huì)想要一支專業(yè)的中高層管理團(tuán)隊(duì)，但是組建這么一支團(tuán)隊(duì)其中的問題也是非常多的，中層的經(jīng)理覺得自己最累，而老總又覺得中層執(zhí)行不行，所以很難建立中高層管理團(tuán)隊(duì)，其實(shí)換一種思路這個(gè)問題就迎刃而解了。

每個(gè)企業(yè)都希望自己能有個(gè)高層的管理團(tuán)隊(duì)，這樣在做任何項(xiàng)目的時(shí)候，都有游刃有余。但中高層經(jīng)理的問題往往也是老總們最頭疼的。中層覺得自己最累，老總們覺得中層執(zhí)行不力，基層員工覺得中層瞎指揮。多數(shù)中層都是從基層做起來的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力出色，對于管理，他們經(jīng)常依靠零散的經(jīng)驗(yàn)和感覺，并沒有真正形成系統(tǒng)的、科學(xué)的、實(shí)操性的管理技能。團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略運(yùn)作，即戰(zhàn)略的實(shí)施方式及企業(yè)的運(yùn)作方式并不完全取決于行政總裁個(gè)人的性格、行為及其背景。它依賴于整個(gè)經(jīng)理人群體的性格、行為和經(jīng)驗(yàn)以及他們怎樣充分利用這些優(yōu)勢。企業(yè)高層要進(jìn)行真正的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，其核心是其行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，即高層管理團(tuán)隊(duì)致力于建立一種共同的集體互動(dòng)。它包括三個(gè)主要因素：所交流信息的質(zhì)量與數(shù)量、合作行為及共同決策。換言之，一個(gè)行為協(xié)調(diào)的高層管理團(tuán)隊(duì)能做到信息、資源及決策的共享。

其實(shí)企業(yè)老總只要換一種方式，就可以解決中高層經(jīng)理的問題，任何高層管理群體都能把自己變成媒體技術(shù)公司那樣的真正團(tuán)隊(duì)。首先，這個(gè)群體必須意識到他們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。具體人員都要清楚他們是否是團(tuán)隊(duì)中的一員。這點(diǎn)盡管看上去很明顯，然而許多企業(yè)中管理高層人員的職責(zé)不明、變幻不定。每次問及誰是高層管理團(tuán)隊(duì)的成員，你總會(huì)得到不同的答案。高層管理團(tuán)隊(duì)同樣應(yīng)該有個(gè)名稱。在媒體技術(shù)公司，他們稱自己為GlenCommittee(尖谷委員會(huì))，以他們首次相聚的地方命名。正是在這里他們認(rèn)清了據(jù)以行動(dòng)的環(huán)境趨勢。

企業(yè)老總要在平時(shí)就開始關(guān)注和培養(yǎng)人才，這樣日積月累才能組建成團(tuán)隊(duì)。而不是靠遇到問題才想到團(tuán)隊(duì)。管理高層的團(tuán)隊(duì)協(xié)作不是一下就能建立起來的，尤其是在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)。它必須是時(shí)刻培養(yǎng)，隨時(shí)準(zhǔn)備好的。如果一個(gè)企業(yè)遇到重大環(huán)境變化時(shí)，作為行政總裁不能說：“讓我們共同努力吧。”行為的協(xié)調(diào)性，象所有其它資源一樣，要求先期投入資金與時(shí)間去發(fā)展。如果缺乏這種協(xié)調(diào)性，象哈薩公司等企業(yè)就根本不可能行動(dòng)一致。而象媒體技術(shù)公司等企業(yè)就能依靠集體力量迅速采取戰(zhàn)略行動(dòng)。

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