判斷一個(gè)人能否勝任團(tuán)隊(duì)leader，就看這8點(diǎn)!
經(jīng)常有人問(wèn)：“作為團(tuán)隊(duì)管理者，應(yīng)該具備哪些能力呢?”
這是一個(gè)很難用一句話來(lái)解答的問(wèn)題，也是很多團(tuán)隊(duì)管理者都會(huì)面對(duì)和思考的問(wèn)題。
本文作者陳雨點(diǎn)老師結(jié)合華為的成功實(shí)踐以及近20年的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，把團(tuán)隊(duì)管理者的角色解析成“洋蔥模型”，并界定了管理者的4個(gè)角色、8項(xiàng)基本能力。
如果你的能力和這些角色適配，那么一定能更好地進(jìn)入工作狀態(tài)。以下，Enjoy：
01
團(tuán)隊(duì)管理者的
8項(xiàng)基本能力
基于“洋蔥模型”，我總結(jié)出了團(tuán)隊(duì)管理的8項(xiàng)基本能力，模型中每個(gè)角色分別對(duì)應(yīng)兩項(xiàng)能力，對(duì)應(yīng)關(guān)系如表1 所示。
1.人性理解力和人際連接力
管理者不但要管事情，還要管人。支撐“員工激發(fā)者”這個(gè)角色的兩項(xiàng)能力分別是人性理解力和人際連接力。
我們先來(lái)說(shuō)說(shuō)人性理解力。
企業(yè)所有的價(jià)值活動(dòng)都是由人創(chuàng)造的，如何發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，如何抵制人的貪婪、懶惰、依賴和自私，如何讓人抵制心魔，提升內(nèi)驅(qū)力，把工作做好，前提就是需要理解人性，用合理的管理機(jī)制去激發(fā)人性。
管理者只有客觀認(rèn)識(shí)人性、理解人性，才能構(gòu)建適配的管理機(jī)制，帶好隊(duì)伍。
不同層級(jí)的員工在工作中的訴求是不同的。馬斯洛需求層次理論認(rèn)為人有5個(gè)層次的需求，分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。
這是人與生俱來(lái)的需求，是指引個(gè)體行為的力量。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該具備了解員工工作動(dòng)機(jī)、意愿、興趣愛好、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的能力，這就是人性理解力。
人際連接力是指管理者在理解員工的基礎(chǔ)上，能夠走進(jìn)員工的內(nèi)心，讓員工愿意把你當(dāng)成可以坦誠(chéng)溝通和交流的對(duì)象，做到有效的連接。
在實(shí)際工作中，員工通常會(huì)躲著領(lǐng)導(dǎo)，多數(shù)人甚至不敢主動(dòng)找領(lǐng)導(dǎo)溝通，因?yàn)樗麄儞?dān)心溝通不當(dāng)會(huì)給個(gè)人帶來(lái)不好的影響。這說(shuō)明管理者的人際連接力沒(méi)有發(fā)揮好。
人性理解力是人際連接力的前提，只有一個(gè)人覺(jué)得自己被理解了，他才愿意被連接。而理解一個(gè)人，要了解他的家庭背景、教育背景、生活和工作經(jīng)歷等，這些因素影響著一個(gè)人的性格。
除此之外，還要從動(dòng)機(jī)上去理解一個(gè)人，即在分析一個(gè)人的行為時(shí)，要能從深層次理解他的所思所想。在這方面，管理者要懂得換位思考。
管理者要有開放的心態(tài)和包容的胸懷，要能聽得進(jìn)不同的聲音，甚至要能直面批評(píng)和指責(zé)。這樣才能放下身段，讓員工沒(méi)有距離感。在日常管理工作中，要多創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓員工跟你溝通交流。
2.溝通影響力和組織協(xié)同力
作為“組織融合者”，管理者需要具備溝通影響力和組織協(xié)同力。注意，這兩個(gè)力是有前后順序的，溝通影響力在前，組織協(xié)同力在后。
要成為有溝通影響力的組織融合者，要注意4個(gè)核心環(huán)節(jié)—聆聽、表達(dá)、互動(dòng)和共識(shí)。
第一，聆聽
聽是一個(gè)非常重要的溝通環(huán)節(jié)，淺層的聽和深層的聽是不一樣的，只聽懂字面意思，不代表你聽懂了別人的心聲。
我建議在聽完對(duì)方的話后，試著問(wèn)一句，“我這么理解，你看對(duì)不對(duì)?”別小看這短短的一句話，在實(shí)際溝通中它可以在很大程度上提高聆聽的有效性。
第二，表達(dá)
作為一個(gè)管理者，表達(dá)的邏輯性是重點(diǎn)。為了提高雙方的溝通效率，我有如下3點(diǎn)建議。
結(jié)論先行，這樣可以讓對(duì)方快速理解你的想法，減少對(duì)方對(duì)你意圖的誤判，也就減少了跑題的可能性。
點(diǎn)不過(guò)三，無(wú)論是提出問(wèn)題，還是表達(dá)觀點(diǎn)，我建議你的總結(jié)不要超過(guò)3點(diǎn)，過(guò)多、過(guò)雜的總結(jié)會(huì)讓溝通效果明顯下降。
換位表達(dá)，表達(dá)時(shí)要站在對(duì)方的角度思考問(wèn)題，要思考什么樣的表達(dá)能讓對(duì)方更容易理解。使用更能讓對(duì)方理解的方法來(lái)表述，可以有效地提高溝通效率。
第三，互動(dòng)
在溝通中，意見不一致是大概率事件，要對(duì)這些不一致的地方加強(qiáng)互動(dòng)和溝通，要明確地告訴對(duì)方，雙方的分歧點(diǎn)在哪兒，征求對(duì)方的意見后，給出自己的解決方案。
第四，共識(shí)
并不是所有事情都可以完全達(dá)成共識(shí)的，在溝通中找到雙方利益的交集是核心。在這個(gè)環(huán)節(jié)，著眼于利益而不是分歧，能提高達(dá)成共識(shí)的可能性。
要知道，溝通影響力的大小，不在于把自己的思想強(qiáng)加在他人身上，而在于循序漸進(jìn)地強(qiáng)化影響，“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”才是最強(qiáng)的影響力。
杰克·韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》一書中提出：“如果你想擺脫工作中的痛苦，提升公司的協(xié)同力就是一條必由之路。在開始工作之前、工作進(jìn)行期間以及完成工作之后，都要得到協(xié)同力的保障�！�
我非常認(rèn)同他的觀點(diǎn)，我認(rèn)為組織協(xié)同力，除了影響個(gè)體之外，更是影響一個(gè)群體以及群體與群體之間關(guān)系的能力。
協(xié)同是組織效能的關(guān)鍵，組織與組織之間如果不能很好地協(xié)同，就不能形成合力，無(wú)法對(duì)共同的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。
組織協(xié)同力要求管理者具備構(gòu)建協(xié)同機(jī)制、協(xié)同目標(biāo)、協(xié)同資源和協(xié)同工作節(jié)奏的能力。
管理者要具備溝通影響力和組織協(xié)同力，才能讓組織內(nèi)部、組織和組織之間的運(yùn)作更加順暢高效，才能最大化每個(gè)人的工作價(jià)值。
3.目標(biāo)分解力和員工賦能力
作為“目標(biāo)管理者”，管理者首先需要理解公司目標(biāo)，將其分解到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)中，進(jìn)而細(xì)化到個(gè)人目標(biāo)，最終形成可落地的目標(biāo)，這就是管理者需要具備的目標(biāo)分解力。
目標(biāo)分解要遵守3個(gè)原則，如圖3所示。
方向一致：由總目標(biāo)分解成子目標(biāo)過(guò)程中，必須確保各目標(biāo)的一致性。
進(jìn)度統(tǒng)一：各分解目標(biāo)是緊密相關(guān)的，必須過(guò)程同步，一步步靠近總目標(biāo)。
責(zé)權(quán)對(duì)等：承接目標(biāo)的個(gè)體必須對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，同時(shí)享有和責(zé)任對(duì)等的權(quán)力。
圖3 目標(biāo)分解的3個(gè)原則
目標(biāo)分解了，意味著責(zé)任也分解并下移了。這不是簡(jiǎn)單地把上級(jí)的目標(biāo)平均分?jǐn)偟矫總�(gè)員工頭上就能解決的，而是要根據(jù)組織定位、員工職責(zé)，科學(xué)合理地進(jìn)行目標(biāo)分解。
在目標(biāo)分解過(guò)程中，應(yīng)關(guān)注如下兩點(diǎn)。
對(duì)于不同能力和特點(diǎn)的人，適配相應(yīng)的工作內(nèi)容�；诠ぷ骶唧w內(nèi)容和輕重緩急，安排合適的員工。比如，有些員工適合做流程性的工作，有些員工適合做開創(chuàng)性的工作，那么在目標(biāo)分解的過(guò)程中，就要有意識(shí)地進(jìn)行適配。
完成目標(biāo)分解后，接下來(lái)管理者最重要的工作就是讓每個(gè)員工都能達(dá)成目標(biāo)，這就涉及對(duì)員工賦能這個(gè)能力了。
賦能包括日常的工作溝通、一對(duì)一輔導(dǎo)，也包括專題培訓(xùn)、會(huì)議研討等，還包括利用IT手段提供標(biāo)準(zhǔn)化的工具模板、案例等。
可以說(shuō)，針對(duì)不同的個(gè)體，賦能的方式各有不同。
比如，針對(duì)職場(chǎng)小白，可以采取培訓(xùn)、導(dǎo)師帶教等方式;針對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的員工，可以選擇專題討論或頭腦風(fēng)暴等方式。
當(dāng)然，在沒(méi)有思路時(shí)，還可以尋求外部的幫助，如引入外部專家、組織專題項(xiàng)目咨詢等。
員工賦能力是管理者應(yīng)具備的一項(xiàng)非常重要的能力，賦能不是簡(jiǎn)單地把答案告訴員工，而是要引導(dǎo)員工理順?biāo)悸�、理解工作流程、方法和工具，員工通過(guò)實(shí)踐形成自己的工作方式，并能舉一反三。
管理者要具備目標(biāo)分解力和員工賦能力，這樣才能做到目標(biāo)管理的科學(xué)性和可控性，有效支撐并帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)整體能力的提高。
4.科學(xué)評(píng)價(jià)力和有效激勵(lì)力
作為“結(jié)果評(píng)價(jià)者”，管理者需要做兩件很重要的事情—對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)和對(duì)人的激勵(lì)，分別對(duì)應(yīng)科學(xué)評(píng)價(jià)力和有效激勵(lì)力。
當(dāng)員工把工作完成以后，管理者就要進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)了，這是很多管理者不愿意面對(duì)的事情，他覺(jué)得評(píng)價(jià)員工就好像在跟員工過(guò)不去，尤其是當(dāng)員工做得不好的時(shí)候。
這里有一個(gè)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的誤解需要澄清：績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)事情的評(píng)價(jià)，而不是對(duì)人的評(píng)價(jià)。分清楚對(duì)事不對(duì)人，就能解放思想，開展科學(xué)評(píng)價(jià)了。
那么，如何開展科學(xué)評(píng)價(jià)呢?我有如下幾點(diǎn)建議。
評(píng)價(jià)要有客觀依據(jù)，而非以管理者感性的認(rèn)識(shí)去評(píng)價(jià)。
評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)、可量化，評(píng)價(jià)維度要多元，避免個(gè)體認(rèn)知偏頗。
評(píng)價(jià)過(guò)程要公平和公正，評(píng)價(jià)結(jié)果要公開。
在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，應(yīng)該從做得好和做得不足兩個(gè)方面進(jìn)行綜合點(diǎn)評(píng)。
做得好的員工，也會(huì)有不足的地方;做得不好的員工，也有他的閃光點(diǎn)。
作為團(tuán)隊(duì)管理者，在指出員工不足的時(shí)候，也要記得表?yè)P(yáng)員工好的一面，讓他更大限度地發(fā)揮所長(zhǎng)，而對(duì)于不足的地方，要通過(guò)員工賦能，幫助他改進(jìn)和成長(zhǎng)。
人在做事情的時(shí)候，有內(nèi)部和外部?jī)煞N驅(qū)動(dòng)力在起激勵(lì)作用。如果缺乏這兩種驅(qū)動(dòng)力，員工就會(huì)不想做、不愿做，或者沒(méi)有意愿提升自己的能力。
任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“錢給多了，不是人才也會(huì)變成人才�！边@在一定程度上也說(shuō)出了激勵(lì)的巨大作用。在講解人性理解力時(shí)，我們提到管理者要理解人性。
面對(duì)激勵(lì)，人的傳統(tǒng)思維是“不患寡而患不均”，隨著社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步，人的想法又變?yōu)椤安换疾痪疾还保_始追求公平。
激勵(lì)是要在公平的原則下，做差異化設(shè)計(jì)。
區(qū)分不同崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。
結(jié)合外部薪酬水平和公司的薪酬定位，確定團(tuán)隊(duì)中不同崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)，并每年更新迭代。
區(qū)分員工和管理者的獎(jiǎng)金浮動(dòng)比例。
通常管理者的獎(jiǎng)金浮動(dòng)比例要高于普通員工，越是高層的崗位，獎(jiǎng)金的浮動(dòng)比例應(yīng)該越高。
區(qū)分總部和外派的津貼差異。
通常來(lái)說(shuō)，應(yīng)該給外派員工更多的津貼，以支持外派政策。以華為為例，外派員工可以享受離家補(bǔ)助、伙食補(bǔ)助、住房補(bǔ)助等多項(xiàng)津貼。
另外，要基于不同的評(píng)價(jià)結(jié)果，適配不同的獎(jiǎng)金系數(shù)。對(duì)于績(jī)效結(jié)果好的和績(jī)效結(jié)果不好的員工，獎(jiǎng)金系數(shù)要有一定的差異。
在華為，考核結(jié)果打A的員工的獎(jiǎng)金系數(shù)可能是打B的員工的2～3倍，甚至更多。只有這樣，激勵(lì)的效果才會(huì)更好。
作為團(tuán)隊(duì)管理者，或許你無(wú)法左右公司整體的激勵(lì)策略，在物質(zhì)上或許無(wú)法有太多的決定權(quán)，那就應(yīng)該強(qiáng)化精神激勵(lì)和機(jī)會(huì)激勵(lì)這兩個(gè)工具。
在精神激勵(lì)上，加大對(duì)日常工作的及時(shí)反饋，對(duì)員工及時(shí)給予肯定和表?yè)P(yáng)，讓員工感受到持續(xù)的激勵(lì)力量。
在機(jī)會(huì)激勵(lì)上，盡可能讓員工參與更重要的工作或項(xiàng)目，給予他們更大的工作自主權(quán)，讓員工感受到信任和使命的力量。
這兩個(gè)工具既不需要太多的物質(zhì)投入，又能夠讓員工持續(xù)感受到上級(jí)的肯定，是可以快速實(shí)施且非常有效的激勵(lì)策略。
要履行好“結(jié)果評(píng)價(jià)者”這個(gè)角色，管理者要具備科學(xué)評(píng)價(jià)力和有效激勵(lì)力，這樣員工才能感受到工作結(jié)果的認(rèn)定是科學(xué)合理的，才能讓激勵(lì)發(fā)揮效果，進(jìn)而將這些感受轉(zhuǎn)化為進(jìn)一步工作的動(dòng)力。
02
如何提高管理能力
關(guān)于有效地提升管理能力，我的幾點(diǎn)建議如下。
1.多讀一些經(jīng)典的管理書，德魯克管理學(xué)系列叢書就是一個(gè)非常不錯(cuò)的選擇。
2.多向你的上級(jí)或者有經(jīng)驗(yàn)的前輩請(qǐng)教，了解他們遇到相似問(wèn)題時(shí)的解決辦法以及心得體會(huì)。
3.多聽一些外部管理學(xué)者的課程或者講座，體系化地理解管理的邏輯架構(gòu)。
4.當(dāng)然，要想驗(yàn)證是否真的提高了這些能力，還是靠日常的應(yīng)用，在不斷應(yīng)用的過(guò)程中深化對(duì)這些能力的理解，真正做到“有認(rèn)知、有邏輯、有方法、有實(shí)踐”，最終形成自己扎實(shí)的能力。
來(lái)源：機(jī)器人教你投資
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